Наймаючи Product Management Lead, 8 прихованих гріхів рекрутерів та як їх виправити
Цього року та минулі роки ми мали успішний досвід у закритті таких вакансій. Є бажання дещо проаналізувати та поділитись. Найм правильного Product Management Lead чи команди продактів має вирішальне значення для успіху міжнародної ІТ-компанії, тому не дивно, що багато керівників та Board of Directors покладаються на компанії з пошуку керівників та/або внутрішніх рекрутерів, щоб знайти практично ідеальну кандидатуру.
Однак навіть досвідчені рекрутери можуть потрапляти в поширені пастки, які можуть призвести до невдалих наймів, особливо якщо вони самі мають малий бекграунду саме в такому пошуку. Розуміючи ці підводні камені та знайшовши правильного партнера для пошуку, ви зможете уникнути цих помилок і найняти Product Manager Lead, який дійсно буде підходящім по всім параметрам. Ось найпоширеніші помилки та способи їх уникнення. Крім очевидних помилок, хочемо виділити ще наступні.
1. Брак галузевих знань
Хоча деякі навички управління продуктом можна передавати, розуміння нюансів конкретної галузі може мати вирішальне значення для Product Manager.
Рекрутери, яким бракує галузевих знань, можуть не повною мірою оцінити важливість певного досвіду чи навичок.
Приклад: може бути така ситуація, що ви наймаєте продукт-лідера з великим досвідом розробки SaaS-продуктів для маркетингового сектору, щоб очолити SaaS-продукт у сфері кібербезпеки. Незважаючи на свій успіх у маркетингових технологіях, новий співробітник стикається з унікальними технічними вимогами кібербезпеки, такими як впровадження надійних протоколів шифрування, забезпечення відповідності суворим правилам безпеки та розробка функцій, які проактивно виявляють і пом'якшують загрози. Брак галузевого технічного досвіду призводить до вразливості продукту та затримок з отриманням необхідних сертифікатів безпеки, що в кінцевому підсумку ставить під загрозу надійність продукту та довіру до нього на ринку.
2. Зацикленість на брендах, відомості компанії
Певні бренди користуються авторитетом, і рекрутери вищої ланки завжди прагнуть запросити кандидатів з такими логотипами до переговорів. Однак, наприклад, не всі випускники Google та Amazon однаково кваліфіковані. Існує величезна різниця між першими менеджерами продуктів Google і талантами, найнятими в останні роки. Те саме можна сказати про майже всі відомі брендові компанії. Неймовірно важливо виходити за рамки назви бренду та оцінювати:
на якому етапі розвитку перебуває компанія та як вона зростала за час перебування на посаді.
які інновації були впроваджені в продукт?
Чи були запущені успішні нові продукти?
Приклад: розглянемо сценарій, коли на роботу приймають продуктового лідера відомого бренду, припускаючи, що його досвід роботи в престижній компанії приведе до успіху. Однак успіх кандидата на попередній посаді ґрунтувався на вже існуючому продукті на ринку, а імпульс значною мірою залежав від існуючої репутації, а не від розробки нового продукту. Іншими словами, вони могли майже нічого не робити і все одно досягти такого ж успіху.
3. Зацикленість на розмірі команди
Рекрутери часто шукають керівників, які керували найбільшими командами в найбільших компаніях, як показник успіху. Хоча ці лідери дійсно можуть бути чудовими керівниками, важливо не обмежуватися розміром команди, а заглибитися в те, чого насправді досягла компанія з точки зору продукту за час їхнього перебування на посаді.
Приклад: уявіть, що ви наймаєте продакт-лідера, який керував командою з 30 осіб у великій застарілій компанії, що займається розробкою програмного забезпечення. Якщо копнути глибше, стає зрозуміло, що команда здебільшого була зосереджена на технічному обслуговуванні, а не на інноваціях. А отже, новий керівник намагається впроваджувати інновації, які потрібні більш гнучкій організації, що швидко розвивається маючи в цьому мінімальний досвід.
4. Надмірний акцент на технічних навичках та формалізм
Рекрутери часто компенсують власний брак глибокого розуміння ролі, переоцінюючи технічну експертизу. Хоча технічні навички є важливими, лідерство в продукті вимагає збалансованого поєднання технічних знань, ділової хватки та м'яких навичок.
Надмірне зосередження на технічних знаннях може призвести до найму людини, якій бракує бачення чи лідерських якостей, необхідних для цієї ролі.
Переоцінення технічних знань над діловими, м'якими навичками та цінностями мало чим допоможе насправді закрити вакансію, у будь якому разі надовго
Недаацінення технічних навичок грає також дуже велику роль
Приклад: розглянемо сценарій, коли рекрутер наймає продакт-лідера з досвідом успішного запуску глибоко технічних продуктів. Цей лідер досягає успіху у вирішенні технічних проблем, але має обмежений досвід в аналізі ринку, залученні клієнтів та стратегічному плануванні. Як результат, команда розробників продукту стає високоефективною у створенні технічно надійних функцій, але ці функції не знаходять відгуку у користувачів і не відповідають потребам ринку. Відсутність збалансованого набору навичок призводить до того, що технічно надійний продукт не має шансів стати популярним і досягти комерційного успіху.
5. Загальні моделі компетенцій
Рекрутери часто покладаються на моделі лідерських компетенцій, якщо взагалі ними користуються, які підкреслюють загальні навички та абстрактні риси, що не завжди відповідають конкретним потребам ролі. Важливо, щоб ваш партнер з підбору персоналу глибоко розумів цілі та стратегічні пріоритети продуктової функції та компанії в цілому.
розуміння в поєднанні з глибоким досвідом рекрутингу може допомогти йому скласти картину саме тієї комбінації навичок, яка забезпечить успіх кандидата і компанії в цілому.
Приклад: з нашого свіжого досвіду, що рекрутер використовує загальну модель компетенцій для найму продакт-лідера, зосереджуючись на таких широких рисах, як "лідерство" та "комунікація". Однак конкретні потреби цієї ролі вимагають досвіду запуску нових продуктів у швидкоплинному стартап-середовищі. Новоприйнятий працівник, хоча й має сильні загальні лідерські та комунікаційні якості, не має специфічних навичок, необхідних для управління швидкими ітераціями в розробці продукту. Така невідповідність призводить до розчарування в команді та втрачених можливостей для інновацій і зростання. Конкретно в цій ситуації був потрібен досвід у Growth Product Marceting, а у вакансії над якою ми працювали в кінці минулого року був абсолютно необхідний досвід Core Product Menegement, а такі спеціалісти частіше зустрічаються в зовсім інших міжнародних ІТ-комапніях.
6. Занадто багато уваги приділяється минулому успіху, а не внутрішнім навичкам і сильним сторонам
Хоча минулий успіх є хорошим показником, важливо враховувати саме контекст, в якому він був досягнутий.
Успіх кандидата в іншому середовищі або з іншою командою не гарантує, що він зможе повторити цей успіх у нових умовах.
Приклад: уявіть, що ви наймаєте на роботу продакт-лідера, який швидко просунувся по кар'єрних сходах у стартапі, продемонструвавши неабияку спритність та інноваційність. Однак, коли він переходить у велику корпорацію, він стикається з повільними процесами прийняття рішень і необхідністю орієнтуватися в складних організаційних структурах. Їхній попередній успіх у швидкоплинному, гнучкому середовищі не дуже добре переноситься на більш жорстке та ієрархічне середовище великої компанії. Ця невідповідність підкреслює важливість оцінки внутрішніх навичок кандидата та його здатності адаптуватися до різних умов, а не покладатися виключно на його минулі досягнення. Та сама історія, відповідно із ситуацією навпаки, спеціалісти із великих корпорацій можуть почувати себе некомфортно в молодих та гарячих стартапах чи просто в компаніях, що швидко розвиваються скільки б їм не було років. Треба дивитися глибше.
7. Помилка у оцінці стратегічного мислення
Продакт-лідери повинні мислити стратегічно і мати довгострокове бачення. Рекрутери іноді не можуть адекватно оцінити здатність кандидата мислити поза межами поточних завдань і планувати майбутнє зростання.
врахування стратегічних планів саме на цього спеціаліста дуже важливо
Приклад: уявіть, що ви наймаєте продуктового лідера, який чудово справляється з виконанням короткострокових проектів, послідовно досягаючи нагальних цілей і дотримуючись дедлайнів (короткострокові у данному випадку це пів року - рік). Спочатку здається, що це чудова кандидатура, оскільки команда швидко бачить підвищення ефективності та продуктивності. Однак з часом стає зрозуміло, що керівнику бракує цілісного довгострокового бачення продукту. Він зосереджується на поступових покращеннях, а не на трансформаційних змінах, втрачаючи можливості для інновацій та випередження конкурентів. І тут питання часто саме у браку знань і навичок, що критично для лідерів загалом
8. Цінності галузі і конкретної компанії
Це мабуть одна з найголовніших помилок, які продовжують допускати досвідчені рекрутери і чому найм в результаті не виходить і кандидати не закріплюються в компаніїї та не працюють роками.
Не надумані і нашвидкоруч написані цінності, а реальні, ті що сповідує компанія роками, що є запорукою її успіху і чим вона вирізняється в своїй галузі.
Приклад: уявіть, взяли лідера з дуже подібної компанії, по твердим компетенціям попадає в потреби команди, по софт скілам теж майже ідеальний (як ми знаємо зовсім ідеальних кандидатів немає як і людлей), команді, як кажуть, зайщов, ніби всі задоволені і перший рік кандидит іде на драйві і на перспективах розвитку, отримує підвищення через рік, а далі поступово бачимо вигорання і демотивація і він все частіше ходить на інши співбесіди починає піднімати теми іншої спеціалізації та зміни вектору роботи. І часто це питання саме цінностей, його глибиннних, те, що йому справді хочеться робити довго, а не тільки за дуже великий дохід.
Висновок
Можна далі продовжити аналіз. Але знаючи вже про ці поширені помилки, рекрутери найвищої ланки можуть вдосконалити свої процеси найму та приймати кращі рішення при відборі продуктових лідерів. Уникнення цих помилок вимагає збалансованого підходу, який враховує технічні навички, культурну відповідність, м'які навички, знання індустрії, цінності та стратегічне мислення. Залучення ключових стейкхолдерів, ретельна перевірка рекомендацій та розуміння конкретних потреб ролі також є важливими кроками. Приділивши час правильному підходу, рекрутери можуть гарантувати, що продуктові лідери, яких вони наймають, стануть рушійними силами успіху та інновацій в ІТ-компаніях світового рівня